产品论，也称唯产品论，是指以满足客户需求为导向，以优化产品、提升服务为核心的一类企业，大多数低维企业都属于这类型企业，特别是传统产业下的企业，比如面粉加工企业、文具生产型企业、工具类生产或服务型企业等等。此类型企业的竞争策略就是将产品或者服务做到极致，以技术领先性、产品稳定性、性价比、服务质量等等作为企业的核心竞争要素。

唯产品论企业的商业模式核心就是：资源-产品-客户，是以资源、企业价值链和客户需求作为前提的，乙方特征[1]和买卖[2]特征明显，核心是获取产品和业务溢价。

唯产品论企业根植于传统的一维商业思维，比如工匠精神，就是将唯产品论做到极致。一般而言，这类型企业发展到最后，如果没有形成竞争壁垒，很容易陷入同质化竞争状态，很容易陷入价格竞争的恶性循环。这类型企业一般是重资产型企业，为了获取技术竞争优势和技术壁垒，会投入大量技术研发资源，为了获取先占优势，需要在供货能力（生产能力和渠道能力等）上投入重资产，从而带来的是重资产负担，迟钝的市场反应与调整能力，面对瞬息万变的商业环境，企业将面临很大风险。同时企业很难获取行业话语权与控制力，企业盈利的方式并不高效。同时唯产品论企业也普遍面临着业务结构单一，利润渠道单一，盈利能力受限，并且持续性困难等问题。

当然，并不是说唯产品论企业就没有成功的，日本很多百年老店沉淀下的工匠精神，将产品做到极致，获得了市场的认可。华为作为一家技术型企业，在通讯市场获取了技术领先性竞争优势，但是华为的竞争优势绝大部分是来源于每年上百亿的研发投入[3]。因此，唯产品论企业的成功是非常困难。

为什么唯产品论走不通？唯产品企业如何实现突破？

企业挣钱方法和价值实现的构建是基于几种核心：产品论、价值论、控制论、系统论、平台论、生态圈论等。

唯产品企业更多的关注是产品本身，投入大量的资本、时间、团队等等，去做产品的极致，追求更好的产品，很多企业家和消费者都认为这是一个理所应当的逻辑。对于消费者而言，在做消费选择的时候，自然都是想着选择更好的产品，如果考虑到价格或者预算约束（预算约束，就是指企业或者个人的消费支出会受到其货币存量及其收入流量的限制），则考虑的是在预算约束下做最大性价比的消费选择。在这样的逻辑下，企业家很容易就陷入了唯产品论的逻辑陷阱，因此投资本、重研发，建团队，做更好甚至追求最好的产品。

重产品是没有问题的，但是不能单纯的去做，独特性是没有问题的，更多的是要考虑的是布局和联动。好的产品确实能带来更好的用户体验，确实能有更大可能性实现其市场价值，但是不能简单地去做，需要的是多维思维的思考和全局的布局。

为什么很多很好的产品开始都面临着失败？其一，是因为产品到价值实现，还有一个过程，即市场认可和市场消费环节并不是一个直接相对应的关系，并不是说世界上最好的产品就一定能实现最大的价值，卖出最高的价格，获得最大的盈利；其二，当更好的产品出现时，其面对的是一个很大的消费市场，但是正如上面所讲，这是一个潜在的更大的消费市场，顺利活下来还是夭折，都存在着不确定性，但是还有一个重要的因素，就是当新产品出现的时候，他将面临着全方位的消费闭环壁垒，打破这个壁垒，就要面临巨大的市场竞争压力，特别是针对一些唯产品论的初创企业（因好产品而创业的团队或者小企业，这样的企业并不在少数），在资本不足竞争力弱的情况下，很容易夭折。

当用于电影院播放电影的新型激光放映机这一颠覆传统激光放映机出现时，刚进入市场，面临了很大的阻力，在电影行业及其相关行业，那些已存在的知名企业原先的业务相关生态已经相当完备，主产业链和相关产业利益链环环相扣，新产品出世，打破了原有生态的利益平衡，面临着很大的竞争压力，特别是还得面对一些原有的闭环生态，受到的是原有生态的全方位壁垒和打击。

那么，唯产品的企业怎么实现突破呢？这里我们以具有产品优势的初创企业为例，分析这类企业如何打开市场，如何突破原有的闭环。

产品优势的企业，要实现时间和空间上的延续，是以多维思维和多轴联动（多轴是指企业处于XYZT轴）进行构建企业生态圈的。

注：企业的多轴联动，是指企业处于X-Y-Z-T轴的四维时空，X轴指企业的主产业链，Y轴指企业的相关产业、支持产业和辅助产业，Z轴是指商业逻辑层面的资源、中转库、物联网、互联网、金融、大数据、算法/政策/规则、去中心化和征信，而T轴则指过去、现在和未来。

X-Y轴联动，指跨界交易，重构价值链，构建八爪鱼；

X-Z轴联动，是在产业链上下游进行破坏重构；

X-Y-Z三轴联动，则是干扰二维交易结构，形成立体的交易结构；

X-Y-Z-T四轴联动，实现企业时间和空间上的无限延长。

但是如果要实现突破，那就是要在全面布局下，打通至少一个通道，形成至少一个闭环，以闭环打破闭环，然后慢慢地去扩张。产品优势的企业在推产品时，开始可能形成的消费量并不是很大，但是一旦形成闭环，消费者的重购率会很高，口碑宣传也会达到很好的效果，如果在这个闭环基础上，运用互联网、金融、大数据、征信等工具，搭建与其他B端的交易结构，就可以在闭环的基础上，进行交易结构复制，快速实现扩张和衍生。一旦企业站稳市场，就可以在平台、生态层次进行拓展，在生态构建的同时，对关键控制点的构建和获取，形成对企业生态的控制力，由单一的唯产品论企业，发展成为具备开放性、发展潜力和各板块连通互动的平台级甚至生态级企业。

释义：

[1]

甲方特征：特点是垄断、唯一、独有、稀缺，具有很强的议价力和控制力；

乙方特征：特点是在市场上几乎不具备议价力和控制力，处于市场劣势，被动满足市场需求，受制于上下游或者买方市场；

在资源状态上，乙方特征企业就是资源为我所有，养鸡养鱼的逻辑，而甲方特征企业则是资源为我所用、资源为我所控，甚至是资源如是我有的状态，借鸡打鱼的逻辑。

[2]

买卖，主要是相对于交易来讲的，相对于买卖，交易更具优势，交易是指在公平公正公开基础上所做的游戏规则，因此交易使得企业更加灵活，更加具备腾挪空间，具备更大格局的谋局。

[3]

2016年华为的营收为5216亿元（751亿美元），研发投入为764亿元（110亿美元），研发占比为14.65%。